Каждый из нас — это сложная система опыта, эмоций и восприятий. Поведение человека часто имеет корни, которые лежат за пределами рационального объяснения. Чтобы продуктивно взаимодействовать в команде, управлять проектами и выстраивать крепкие деловые отношения, я стал глубже изучать психологию.

Первая точка входа — книга Стивена Р. Кови «7 навыков высокоэффективных людей». И она меня действительно зацепила.

Это структурированный подход к личной эффективности и взаимодействию на базе принципов доверия, ответственности и глубокой этики.

Что даёт книга на практике?

1. Проактивность — это переход от позиции «я — жертва обстоятельств» к «я — архитектор своего результата». В работе это означает не ждать ТЗ, а предвосхищать проблему и предлагать решения.

2. Начинать с конечной цели — стратегическое мышление. В любом проекте важно сначала определить KPI, а уже потом распределять ресурсы.

3. Делать то, что важно в первую очередь — управление фокусом. Матрица Эйзенхауэра помогает переключиться с «текучки» на задачи с высоким ROI: планирование, обучение, системные улучшения.

4. Мышление win-win — must-have для переговоров, партнёрств и командной работы. Краткосрочные победы в формате «я выиграл — ты проиграл» разрушают долгосрочную эффективность.

5. Сначала понять, потом быть понятым — активное слушание экономит недели на исправление недопониманий.Ё

6. Синергия — это не просто командная работа, это умение делать вместе то, что невозможно в одиночку. Пример — кросс-функциональные команды в IT.

7. «Затачивать пилу» — регулярная «перезагрузка»: спорт, чтение, рефлексия. Горящий сотрудник — неэффективный актив.

Что особенно ценно Кови вводит понятие эмоционального счёта: каждое взаимодействие — это вклад или снятие средств с «счёта доверия». Отношения строятся не на KPI, а балансе взаимных вложений. Важно не только что ты делаешь, но и как ты это делаешь.

Также работает матрица важности дел. Большинство людей живёт в квадрантах срочности и реагирования. Эффективные — живут в зоне Q2: профилактика, развитие, партнёрство, стратегия.

Итог: книга Кови — это не теория. Это рабочий инструмент, который можно внедрить в командные сессии, one-on-one встречи, постановку задач и собственную рефлексию. Рекомендую каждому, кто работает с людьми и хочет выстроить не только процессы, но и здоровую, эффективную среду.

Метод JBTD:

Сейчас мне на руки попалась по рекомендации моих знакомых книжка Джина Калбаха «Метод Jobs To Be Done»: в переводе как работа которая должна быть выполнена.

Основной акцент метода JBTD – ценность. Проявляется она в следующем:
– Поиск ценности: пробуем искать у пользователей проблему.
– Определение ценности: определение основной проблемы и путей решения этой проблемы
– Разработка ценности: разрабатываем средство с помощью которого мы будем решать эту проблему у пользователей
– Доставка ценности: здесь включаются inbound and ounbound–channels
– Разработка и переработка ценности: сбор финишного фидбека от пользователей

JBTD постоянно дополняется и развивается, в связи с этим есть несколько течений. Но разберем основные: это SWITCH и ODI:
– SWITCH-модель (Боб Моэста): она заключается в проведении нескольких качественных исследований с дальнейшей доработкой продуктов на основе этих исследований: здесь мы пытаемся воспроизвести мотивацию, обусловленную переходом с 1-ого решения на другое
– ODI: основная цель – воспроизвести все желаемые результаты, проработать не закрытые потребности у пользователей и вывести несколько решений, в ходе которого сформировать бэклог на основании количественных исследований

Я поддерживаю мнение автора и понимаю целесообразность применения двух направлений. Зависит это от ситуации, в которой находится наш продукт

Далее погружу вас в принципы JBTD

Первый принцип. Важно понимать, что людям нравятся продукты, которую проактивно решают их задачи – а не обложка вокруг него.
Второй принцип. Работы (то есть ту проблему, которую мы решаем) должны оставаться неизменными, даже тогда когда технологии меняются
Третий принцип. Людям нужны услуги, которую сделают их работы быстрее и качественно
Четвертый принцип. Основная задача – не оценка личностных характеристик пользователя и подгонка продукта под них, а функциональная задача

Одна из интересных методик, я больше отношу это к философской точки продуктового мировоззрения, что мы должны задать себе вопрос: "Как клиент решал эту проблему 50 лет назад?"

Так из чего же все-таки состоит JTBD ?
– Кто: конечный потребитель
– Что: что хочет конечный потребитель
– Процесc: каким образом решает исполнитель работы эту задачу
– Почему: почему именно этот способ решения считается самым эффективным
– Когда/где: основные факторы, но они могут меняться
P.S.: поэтому для каждого отдельного пользователя мы должны строить отдельную Lean Canvas

При построении карты JTBD мы отталкиваться от связанных задач: то есть у пользователя есть цель: прибыть из точки А в точку Б – это основная задача. Далее мы рассматриваем связанные задачи – это отправиться на такси, поехать на автобусе, взять машину в каршеринг, воспользоваться собственным транспортом: здесь тоже есть связанные задачки (в зависимости от транспорта: машина/самокат/ролики/гироскутер) – но при этом не забываем, про философский вопрос JTBD, который описал выше

Чтобы корректно построить карту необходимо изначально исходить из следующих позиций:
– Функциональная работа
– Эмоциональная работа
– Социальная работа

Для того, чтобы верно сформулировать потребность клиента необходимо исходить из следующих правил:
– Отражать точку зрения 1ого человека
– Начинаться с глагола
– Убедиться что работа не меняется со временем

Также есть такой термин – положение о желаемом результате:
– Направление изменения: как исполнитель работы хочет улучшить результат
– Единица измерения: как измерить успех
– Объект потребности
– Пояснение: что еще необходимо для удовлетворения потребности

Давайте теперь поговорим о 5 критериях :

– Исполнитель работы – клиент
– Основная работа – функциональная работа (основная задача, которую хочет выполнить клиент)
– Связанная работа – несколько исходящих из основной функции задач
– Эмоциональная работа – эмоции, которые хочет получить клиент, но она по значимости ниже чем основная работа
– Процесс – пошаговый этап
– Потребности – что необходимо удовлетворить
– Обстоятельства – что окружает пользователя при принятии решения

4 направления JTBD:
– Cтремление: идеальное изменения состояния о том, как хочет решить проблему клиент
– Большая работа – чуть больше чем основная работа
– Маленькая работа – декомпозированная часть большей работы
– Микроработа – отсылка к связанной работе

При подходе к JTBD важно задать себе следующие вопросы:
– Каким бизнесом вы занимаетесь
– Какие проблемы потребители решают – определение основной работы
– Какого эффекта мы пытаемся достичь: все преимущества для клиента

НЕ ЗАБЫВАЕМ ПРО CUSTDEVELOPMENT – без него не надо и лезть в создание продукта

В ходе проведение интервью мы можем взять пивот в определение основной работы для исполнителя работ.

Далее поговорим о ПОИСКЕ ЦЕННОСТИ И JTBD-ИНТЕРВЬЮ:

Экспертное мнение: маркетинговое исследование не дает точной картины, но нам все равно необходимо докопаться до истины – необходимо провести JTBD–интервью – что же нам для этого нужно:

1. Создаем среди респондентов объект предпосылки и правильные ожидания
2. Необходимо провести опрос, благодаря которому мы выясняем кто перед нами – правда, ли он выполняет основную работу
3. Составляем расписание интервью – особое внимание уделяем квалицифированным респодентам, кто является основным исполнителем работы по функциональной работе

Инсайт: необходимо погрузить перед началом интервью участника в период, который испытал сложность – именно в этот период: обстоятельства, что повлияло на негативный опыт. Алгоритм следующий:
– погружение
– узнаем, что пошло не так
– каким образом по мнению исполнителя работ должно были поступить

Во время проведения JTBD–интервью возьмите с собой коллегу–писаря, который будет делать заметки, а затем после проведения интервью необходимо, не откладывая на дальний ящик проанализировать их. Выглядит это следующим образом:
– Цитата, которую говорить основной исполнитель работы
– Определяем в ходе цитаты основную работу
– Дополняем эмоциональную + соц. работу
– Обстоятельства

Первый барьер: эффект масштаба
Входной барьер: Низкая себестоимость у действующего игрока
Кейс: Amazon
Пояснение:
Amazon закупает товары и доставляет их в огромных объемах, снижая себестоимость единицы и обеспечивая низкие цены. Стартапу невозможно конкурировать по цене без аналогичных объемов, поэтому новому игроку приходится либо искать нишу, либо терпеть убытки.

Второй барьер: производственные масштабы и сила бренда
Входной барьер: Устойчивый бренд и доверие потребителя
Кейс: Nike
Пояснение:
Nike за десятилетия выстроил сильный эмоциональный и визуальный бренд. Стартапам крайне трудно быстро создать такую же узнаваемость и уровень доверия. Даже при схожем качестве товара потребитель выбирает известный логотип.

Третий барьер: затраты на смену поставщика
Входной барьер: Высокая стоимость перехода на другую систему
Кейс: SAP (ERP-системы)
Пояснение:
Компании, внедрившие SAP или аналогичные системы, инвестируют миллионы в кастомизацию, обучение и интеграцию. Перейти на решения стартапа — риск и высокие затраты. Даже более технологичный продукт новичка проигрывает из-за «болезненности» смены.

Четвертый барьер: объем стартового капитала
Входной барьер: Высокий порог финансовых вложений на старте
Кейс: Tesla
Пояснение:
На запуск производства электромобилей требуются миллиарды: заводы, НИОКР, запасы, логистика. Tesla вышла на рынок благодаря частным инвестициям и господдержке. Стартап без капитала не может даже начать производство на сравнимом уровне.

Пятый барьер:
Входной барьер: Патенты, технологии и опыт
Кейс: Intel
Пояснение:
Intel владеет обширным портфелем патентов. Для стартапа создание аналогичного продукта даже с современной технологией может нарушать чужие права или потребовать затрат на обход патентов и юридическую защиту.

Шестой барьер: неравный доступ к каналам сбыта
Кейс: Coca-Cola в ритейле
Пояснение:
Coca-Cola выкупает места на полках супермаркетов, имеет эксклюзивные контракты с ресторанами и киносетями. Новому производителю газировки почти невозможно пробиться в те же точки без вложений и связей, особенно если количество дистрибуционных каналов ограничено.

Седьмой барьер: государственная политика и регулирование
Входной барьер: Регуляторные преимущества действующего игрока
Кейс: Яндекс.Такси в России
Пояснение:
Работающие агрегаторы имеют легализованную платформу, лицензии и согласованные с государством механизмы. Для нового игрока вход в регионах осложняется с локальными законами и административным давлением.

Среди 5 сил конкуренции, выделенных Майклом Портером, влияние поставщиков занимает особое место.

Его нельзя недооценивать — от силы позиции поставщика напрямую зависит устойчивость бизнеса. Ярким примером может служить компания Microsoft, где работа с поставщиками компонентов и технологий оказывает заметное влияние на стратегические решения.

Когда поставщик имеет сильную переговорную позицию:

• Он обладает сертификацией и соответствует отраслевым стандартам качества.
• Он работает сразу с несколькими отраслями, но делает акцент на наиболее прибыльных направлениях.
• Он предлагает уникальные или специализированные продукты, которые трудно заменить.
• Он потенциально может стать конкурентом, если увидит высокую маржинальность в вашей нише.

Критерии выбора надёжного поставщика:

1. Отраслевая экспертиз: оцените, работал ли поставщик с компаниями из вашей сферы, какие у него есть успешные и неудачные кейсы, и каков масштаб этих проектов.
2. Операционные возможности: анализируйте ресурсы: производственные мощности, количество сотрудников, уровень автоматизации и т. д.
3. Планы по масштабированию: понимание, работает ли компания на локальном, региональном или федеральном уровне, поможет оценить перспективу долгосрочного партнёрства.
4. Стабильность производства: важно убедиться, что поставщик способен регулярно и без сбоев обеспечивать вас продукцией нужного качества и объёма.
5. Прозрачность процессов: прозрачные операционные процессы, наличие стандартов и SLA — важные признаки зрелого поставщика.
6. Финансовая устойчивость: открытость в обсуждении цен, наличие финансовой отчётности и способность объяснить ценообразование. Дешевизна — не всегда признак качества

Рекомендация:
На начальном этапе важно договориться, как будет выстроена коммуникация: кто отвечает за связи с вашей стороны, с кем вы взаимодействуете у поставщика, какие каналы используются и как быстро реагируют на запросы. Это поможет избежать сбоев и недопонимания в будущем.